martes, 23 de noviembre de 2010

FELIZ NAVIDAD


Que en estas fiestas la magia sea tu mejor traje, tu sonrisa el mejor regalo, tus ojos el mejor destino y tu felicidad mi mejor deseo.

ORGANIZACIÓN

Concepto de organización
 
La palabra organización tiene tres acepciones; la primera, etimológicamente, proviene del griego organon que significa instrumento; otra se refiere se refiere a la organización como una entidad o grupo social; y otra mas que se refiere a la organización como un proceso.
 
Esta etapa del proceso administrativo se basa en la obtención de eficiencia que solo es posible a través del ordenamiento y coordinación racional de todos los recursos que forman parte del grupo social. Después de establecer los objetivos a alcanzar, en la etapa de organización, es necesario determinar que medidas utilizar para lograr lo que se desea, y de esto se encarga la etapa de organización.
 
Elementos del concepto de Organización
 
Estructura. La organización implica el establecimiento del marco fundamental en el que habrá de operar el grupo social, ya que establece la disposición y la correlación de funciones, jerarquías y actividades necesarias para lograr los objetivos Sistematización.  Esto se refiere a que todas las actividades  y recursos de la empresa deben de coordinarse racionalmente a fin de facilitar el trabajo y la eficiencia.
 
 

EMPOWERMENT

¿Que es empowerment?

Es un proceso estratégico que busca una relación de socios entre la organización y su gente, aumentar la confianza responsabilidad autoridad y compromiso para servir mejor al cliente.

¿Que es un equipo con empowerment?

Son grupos de trabajo con empleados responsables de un producto, servicio que comparten el liderazgo colaboran en el mejoramiento del proceso del trabajo planean y toman decisiones relacionadas con el método de trabajo.

Características de equipos con empowerment:
  1. Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas
  2. Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del desempeño y el proceso de información.
  3. El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios.
  4. Son comprometidos flexibles y creativos.
  5. Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones.
  6. Se mejora la honestidad las relaciones con los demás y la confianza.
  7. Tienen una actitud positiva y son entusiastas.
Factores que intervienen en el cambio

La mayoría de las veces son fuerzas externas que obligan ala organización cambie, como las siguientes:
  1. Competencia global acelerada
  2. Clientes insatisfechos.
  3. Poca rapidez en la innovación o introducción del producto.
  4. Organizaciones mas planas y lineales.
  5. Inercia y lucha burocrática.
  6. Tecnología que cambia rápidamente.
  7. Cambio de valores en los empleados.
  8. Estancamiento en la eficiencia o la productividad
Organización de empowerment

Desde el principio de los setenta las organizaciones en todo el mundo empezaron a reemplazar su estructura tradicional por un mayor compromiso y alta involucración del personal.
La estructura tradicional esta hecha en forma de pirámide, en donde las funciones son altamente especializadas, sus limites son claras y hay un control de los supervisores para asegurar que el trabajo sea rápido y consistente, en conclusión la gente que ocupa la punta de la pirámide es la gente que planea y piensa mientras que los niveles más bajos son los hacen el trabajo.
La estructura de involucración del personal y un mayor compromiso esta en forma de circulo o de red por que puede verse como un conjunto de grupos o equipos coordinados trabajando en función de un mismo objetivo
  • Características del circulo:
  1. El cliente esta en el centro.
  2. Se trabaja en conjunto cooperando para hacer lo que se debe.
  3. Comparten responsabilidad, habilidad y autoridad.
  4. El control y la coordinación vienen a través de continua comunicación y decisiones.
  5. Los empleados y el gerente tienen capacidad para trabajar con otros.
  6. Hay pocos niveles de organización.
  7. El poder viene de la habilidad de influir e inspirar a los demás no de su jerarquía.
  8. Las personas se manejan por si mismas y son juzgados por el total de su trabajo el enfoque es hacia el cliente.
  9. Los gerentes son los que dan energía proveen las conexiones y dan empowerment a sus equipos.
El camino hacia empowerment

Es necesario definir las funciones con claridad antes del proceso de transformación y durante este. Las organizaciones necesitan entre quince meses y cinco años para completar las etapas de empowerment y se necesita un alto nivel de ayuda, compromiso y apoyo para llevar a cabo el proyecto.
Durante el desarrollo de empowerment habrá tropiezos que pueden ser previsibles, no debemos estancarnos por los problemas si no enfrentarlos y resolverlos, uno de estos tropiezos son:
  1. Inercia: dificultad en decidirse a empezar.
  2. Dudas personales: creer que usted no es capaz, ni puede crear en su lugar de trabajo.
  3. Ira: echarle la culpa a los demás por tener que pasar por todo esto.
  4. Caos: se ven tantas formas de llegar al final que uno se pierde en el camino.
10. Bibliografía
Empowerment, Dennis Jaffe
Como Crear Empowerment, Cyntia Scott.


http://www.monografias.com/trabajos11/power/power.shtml

OUTSOURCING

El outsourcing es la ultima tendencia del mundo de hoy del negocio,el exterior que iba su propia organización a obtener se especializóservicios de varias clases. Este proceso liga el crecimientonegocios a una gama de servicios avanzados y recursos. Lo que significa que ahora usted puede contraer fuera de su negocio para los servicios que usted podría hacer menos con eficacia internamente. Los ejemplos son contabilidad, tecnología de información, recursos humanos y Telemarketing. El outsourcing representa una nueva manera de competir que pueda dar a un negocio ventajas competitivas si se ve como estrategia de negocio legítima.
El outsourcing es la transferencia o la delegación a un abastecedor de servicio externo la operación y la gerencia cotidiana de un negocio procesa. El cliente recibe un servicio que realice una función distinta del negocio que quepa en las operaciones de negocio totales del cliente.
El outsourcing es un nuevo concepto de distribuir las labores de la empresa. Se trata de externalizar servicios o funciones que no corresponden a la esencia del negocio. Las razones para contratar un outsourcing varían según el tipo de empresa, así como los tipos de outsourcing existentes. INFOWEEK visitó a algunos de los proveedores de outsourcing informático en Chile, para llegar a una descripción del estado actual de esta actividad en el país.

TIPOS DE OUTSOURCING

Outsourcing Tradicional : Los empleados de una empresa dejan de realizar los mismos trabajos a la empresa. Algo, se identifican las tareas que necesitan ser realizadas, y al abastecedor de servicio emplean a los empleados normalmente. Por ejemplo, un outsourcing de la tecnología de información puede incluir una transferencia de la responsabilidad de la gerencia centros de datos y las redes (de LAN, de WAN, y de telecomunicaciones). En el campo de la gerencia de instalaciones, los individuos que actuaban como encargados de la característica pudieron hacer empleados de una compañía de gerencia de instalaciones.
Outsourcing del Greenfield : La empresa cambia sus procesos del negocio sin ningún emplear de personal por el abastecedor de servicio. Por ejemplo, la empresa pudo emplear a una compañía de lanzamiento para proporcionar un nuevo servicio, tal como computar alejado sin hilos, que no fue manejado previamente internamente.

El outsourcing es un nuevo concepto de distribuir las labores de la empresa. Se trata de externalizar servicios o funciones que no corresponden a la esencia del negocio. Las razones para contratar un outsourcing varían según el tipo de empresa, así como los tipos de outsourcing existentes. INFOWEEK visitó a algunos de los proveedores de outsourcing informático en Chile, para llegar a una descripción del estado actual de esta actividad en el país.

RAZONES DEL OUTSOURCING

En el mercado hay servicios institucionalizados desde antes que el outsourcing como la integración de sistemas, el mantenimiento de equipos y redes, y la consultoría. Actualmente, "el mercado de outsourcing está creciendo entre éstos y está tomando un liderazgo bastante interesante", asevera Prado.

Hay distintas formas de interpretar qué pasa con el outsourcing en algunos países , los puntos de vista varían según cómo se ven las cosas, hay quienes dicen que el mercado del outsourcing es maduro y otros que lo ven como joven aún. Pero en lo que todos coinciden es en las razones que guían a los clientes a tomar la decisión de externalizar servicios. Según Adrián Barraza, gerente de área outsourcing de Tandem Chile, "mientras más ágil quiere ser una empresa, tiende a entregar las actividades que no son de su especialidad a terceros en los cuales confía". Y esto es sólo el principio, entre las razones de más peso están el buscar una economía de escala que permita mayor competitividad, con menores costos y mejores ventajas, mejores niveles de servicio y mejor control sobre estos niveles, dejar de distraer recursos en actividades que no sean propias del negocio, confiar en especialistas que aseguren una mayor eficacia y liberarse de gastos e inversiones que implican la necesaria renovación tecnológica de los sistemas. De esta manera, es de lo más comprensible que "lo que el cliente debe cuestionarse es porqué quiere hacer un outsourcing: puede ser para bajar costos, o para explotar un nuevo negocio, o para mantener al día sus tecnologías. Hay que llegar a un nivel de reflexión de qué es lo que se quiere y lo que se puede entregar a cambio", afirma Sendino.

Por otro lado, una vez tomada la decisión de tomar un outsourcing, se deben considerar otros aspectos importantes para elegir al proveedor indicado, como el grado de especialización de éste en el área y su respaldo financiero para cumplir con los requerimientos. Además, "la mayoría de las veces son oportunidades puntuales y se evalúan caso a caso, por lo que la oferta varía según los requerimientos del cliente", dice Hinojosa. "Hacer outsourcing requiere altas inversiones, por lo tanto el negocio es por volumen, ya que el margen de ganancia es bajo y el riesgo es alto, la inversión se recupera a largo plazo. Hay áreas donde aún no se hace outsourcing porque el volumen del mercado no da para encontrar el punto de equilibrio que hace que el negocio sea rentable", agrega.

Sin duda elegir un proveedor de outsourcing no debe ser fácil, pero un aspecto importante a considerar es que "la calidad muchas veces va asociada a beneficios que se pueden obtener por la calidad de un servicio, hay que comparar precio, costo y beneficios", dice Navarro.

Los contratos de outsourcing se firman por 5 años normalmente en nuestro país, en tanto que en los países desarrollados lo normal es hacerlos por unos 10 años. Esto implica una relación permanente entre el cliente y el proveedor. Dependiendo de las empresas y de lo que se busca lograr con el outsourcing. Es posible transferir o no la propiedad sobre aquellos activos, así como se pueden transferir o no los contratos de trabajo de quienes desarrollan esa actividad y así, las variaciones pueden ser varias, como trabajar desde el interior de la empresa o desde fuera de ella.

Según Prado, "lo más importante para llevar a cabo un outsourcing es la voluntad de las partes". Esto es comprensible, pues los contratos son complejos y demandan alta responsabilidad por parte del proveedor, en él se estipulan multas por no cumplimiento y el cliente debe tener claro conocimiento y entendimiento de lo que recibirá en el futuro y de cómo se estipula que responderá el proveedor ante ciertas posibles situaciones.

Algunos conciben el outsourcing como una asociación para trabajar juntos, no para que una empresa haga un trabajo a otra, en cambio otros lo ven más como un servicio especializado que se contrata. Aunque parezcan puntos de vista distintos, lo que es realmente importante aquí es comprender que "estamos en un mundo de interdependencia donde siempre se depende de un tercero. Es mejor depender de alguien que conoce su trabajo, es serio, responsable y con un prestigio, que depender de cualquier persona", como bien dice Navarro.

Una de las cosas más importantes en el outsourcing informático, y que seguramente lo es más que en cualquier otro tipo de outsourcing es la confianza, porque el valor de la información hoy en día es incalculable, no sólo por el poder que se pierde cuando la información ya no está, también por el riesgo que se corre cuando ésta llega a manos indebidas; "la conjunción de ética y capacidad profesional es lo que le da la confianza al cliente en su proveedor", dice Barraza.



jueves, 18 de noviembre de 2010

TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS

La teoría de las relaciones humanas, desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores, surgió en los Estados Unidos como consecuencia inmediata de los resultados obtenidos en el experimento de Hawthorne. Fue un movimiento de reacción y de oposición a la teoría clásica de la administración.
La teoría clásica pretendía desarrollar una civilización industrial en que la tecnología y el método de trabajo constituyeran las más importantes preocupaciones del administrador. Sus principios no siempre se aceptaron de manera sosegada, sobre todo en un país democrático como Estados Unidos, donde los trabajadores y sindicatos la describieron como un medio sofisticado de explotación laboral a favor de los recursos patronales.

A consecuencia de lo anterior nace la Teoría de las Relaciones Humanas, para contrarrestar a la deshumanización del trabajo.

ORIGENES DE LA TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS

Las cuatro principales causas del surgimiento de la teoría de las relaciones humanas son:
  • Necesidad de humanizar y democratizar la administración, liberándola de los conceptos rígidos y mecanicistas de la teoría clásica, la teoría de las relaciones humanas fue un movimiento dirigido a la democratización de los conceptos administrativos.

  • El desarrollo de las llamadas ciencias humanas, en especial la psicología y la sociología, y sus primeros intentos de aplicarse a la organización industrial. Las ciencias humanas demostraron gradualmente lo inadecuado de los principios de la teoría clásica.

  • Las ideas de la filosofía pragmática de John Dewey y de la psicología dinámica de kurt Lewin fueron esenciales para el humanismo en la administración. Elton Mayo, considerado el fundador de la escuela; Dewey, indirectamente, y Lewin de manera más directa, contribuyeron a su concepción.

  • Las conclusiones del experimento de Howthorne, llevado a cabo entre 1927 y 1932 bajo la coordinación de Elton Mayo, pusieron en jaque los principales postulados de la teoría clásica de la administración.


  • EL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE

    A partir de 1924 la Academia Nacional de Ciencias de los Estados Unidos inició estudios para verificar la correlación entre productividad e iluminación en el área de trabajo.
    Poco antes de 1923, Mayo había dirigido una investigación en una fabrica textil en Filadelfia, que presentaba problemas de producción y una rotación anual de personal cerca del 250%, Mayo introdujo un periodo de descanso, dejo a criterio de los obreros la decisión de cuando deberían parar las maquinas, y contrato enfermera. Al poco tiempo surgió solidaridad en el grupo, aumento la producción y disminuyo la rotación.
    En 1927 el Consejo Nacional de Investigaciones inicio un experimento en una fabrica de la Western Electric Company, en el barrio de Hawthorne de Chicago; para determinar la relación entre la intensidad de la iluminación y la eficiencia de los obreros en la producción. Experimento que se volvería famoso, coordinado por Elton Mayo.

    Los investigadores verificaron que los resultados del experimento fueron afectados por variables psicológicas. Intentaron eliminar o neutralizar el factor psicológico, extraño y no pertinente, lo que obligo a prolongar el experimento hasta 1932, fue suspendido por la crisis de 1929.

    La Western Electric ( fabricación de equipos y componentes telefónicos), desarrollaba una política de personal dirigida hacia el bienestar de los obreros, pagaba salarios satisfactorios y brindaba buenas condiciones de trabajo. En Hawthorne, en su departamento de montaje de relés de teléfono, trabajaban jóvenes empleadas que realizaban tareas simples y repetitivas que exigían gran rapidez. En la época una empleada montaba cinco relés cada seis minutos. La empresa no estaba interesada en aumentar la producción, si no en conocer mejor a sus empleados.

    PRIMERA FASE DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE

    Se escogieron dos grupos de obreras que ejecutaban la misma operación, en idénticas condiciones: un grupo de observación trabajo bajo intensidad variable de luz y el grupo de control con intensidad constante. Pretendiéndose averiguar que efecto producía la iluminación en el rendimiento de los obreros. No se encontró una relación entre las variables.

    Sin embargo, se encontraron otras variables difíciles de aislar, una de ellas, el factor psicológico: las obreras reaccionaban al experimento según sus suposiciones personales, se creían en la obligación de producir mas cuando la intensidad de la iluminación aumentaba, y lo contrario cuando disminuía. Se comprobó la primacía del factor psicológico sobre el fisiológico: la relación entre las condiciones físicas y la eficiencia de los obreros puede ser afectada por condiciones psicológicas. Al reconocer la existencia del factor psicológico, decidieron eliminarlo por inoportuno y extendieron la experiencia a la verificación de la fatiga en el trabajo, al cambio de horarios, a la introducción de recesos, aspectos básicamente fisiológicos.

    SEGUNDA FASE DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE
    (SALA DE PRUEBA PARA EL MONTAJE DE RELÉS)

    Comenzó en abril de 1927. Para constituir el grupo experimental seleccionaron seis jóvenes de nivel medio. Cinco montaban los relés mientras la sexta suministraba las piezas necesarias para mantener continuidad. La mesa y el equipo de trabajo que usarían eran idénticos a los usados en el departamento de montaje, pero en un plano inclinado y con un aparato para contar la producción de cada empleada. La producción del grupo experimental se comparó con la del grupo de control, que siguió trabajando en las mismas condiciones.
    El grupo experimental tenia un supervisor común, al igual que el de control, pero además contaba con un observador que permanecía en la sala, ordenaba el trabajo encargándose de mantener el espíritu de cooperación de las jóvenes. Después el observador fue auxiliado por otros, a medida que se hacia mas complejo el experimento.

    A las jóvenes convocadas a participar en la investigación se les aclararon los objetivos de esta: determinar el efecto de ciertos cambios en las condiciones de trabajo. Se insistía en que trabajasen con normalidad y voluntad. La investigación llevada a cabo con el grupo experimental se dividió en 12 periodos para observar cuales eran las condiciones de rendimiento más satisfactorias.
    • Primer periodo: Se registro la producción de cada obrera en su área original, sin que lo supiese, se estableció su capacidad productiva en condiciones normales de trabajo (2,400 unidades semanales por joven), este se comparo con los demás periodos. Este periodo duro 2 semanas.
    • Segundo periodo: Se asiló el grupo experimental en la sala de pruebas, se mantuvieron con el mismo horario y condiciones de trabajo y se midió el ritmo de producción. Este proceso duro 5 semanas y sirvió para verificar el efecto producido por el cambio de sitio de trabajo.
    • Tercer periodo: Se modifico el sistema de pagos. Se separo el pago de las jóvenes (un grupo pequeño), ellas percibieron que sus esfuerzos individuales repercutían en su salario. Duro 8 semanas y aumento la producción.
    • Cuarto periodo: Marca el inicio del cambio directo en el trabajo. Se introdujeron 5 minutos de descanso a mitad de la mañana y otros 5 a mitad de la tarde. Un nuevo aumento de producción.
    • Quinto periodo: Los descansos aumentaron a 10 minutos cada uno, de nuevo aumento la producción.
    • Sexto periodo: Se dieron 3 descansos de 5 minutos en la mañana y otros 3 en la tarde, la producción no aumento, y hubo quejas de las jóvenes en cuanto al rompimiento del ritmo de trabajo.
    • Séptimo periodo: Se volvió de nuevo a 2 intervalos de 10 minutos, uno en la mañana otro por la tarde. En uno de ellos se servia un refrigerio. La producción aumento de nuevo.
    • Octavo periodo: Con las mismas condiciones del periodo anterior, comenzaron a trabajar hasta las 16:30 hrs., y no hasta las 17:00 hrs., hubo un acentuado aumento de producción.
    • Noveno periodo: El grupo experimental terminaba a las 16:00 hrs., la producción permaneció estable.
    • Décimo periodo: Volvieron a trabajar hasta las 17:00 hrs., la producción aumento considerablemente.
    • Undécimo periodo: Se estableció una semana de 5 días, la producción diaria seguía subiendo.
    • Duodécimo periodo: Se volvió a las condiciones del tercer periodo, se quitaron los beneficios otorgados durante el experimento, con la aprobación de las jóvenes. Este ultimo y decisivo periodo, duro 12 semanas, se observo que la producción diaria y la semana alcanzaron un índice jamás logrado (3,000 unidades semanales por joven, en el grupo experimental).
    Los investigadores percibieron que los resultados no eran los esperados desde el inicio hasta el periodo undécimo. No hubo ninguna relación entre la producción y las condiciones físicas, y las variaciones efectuadas en la sala de pruebas no llegaron a afectar el ritmo de trabajo de las jóvenes. Entonces, el problema estriba en saber con cuales factores correlacionar las variaciones en el ritmo de producción de las jóvenes.
    Conclusiones de las jóvenes acerca de la segunda fase:
    • Era divertido, y la supervisión menos rígida, permitiéndoles trabajar con mas libertad y menos ansiedad.
    • El ambiente amistoso permitía conversar.
    • No había temor al supervisor.
    • El grupo experimental se desarrollo en el aspecto social.
    • El grupo desarrollo liderazgo y objetivos comunes.
    TERCERA FASE DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE
    (PROGRAMA DE ENTREVISTAS)

    A poco tiempo los investigadores, preocupados por la diferencia de actitudes entre las jóvenes del grupo experimental con las de control, fueron apartándose del interés inicial de buscar mejores condiciones físicas de trabajo y se dedicaron a estudiar definitivamente las relaciones humanas en el trabajo. Constataron que, las jóvenes consideraban humillante la supervisión del vigilante y coercitiva. Verificaron que la empresa poco o nada sabia de los factores que determinarían las actitudes de las obreras frente a la supervisión, los equipos de trabajo y la propia empresa. En septiembre de 1928 se inicio el programa de entrevistas, el cual comprendía entrevistas con los empleados para conocer mejor sus actitudes y sentimientos, escuchar sus opiniones en cuanto a su trabajo y el trato que recibían, e igualmente alguna sugerencia.
    El programa fue bien acogido por obreros y supervisores, los resultados fueron alentadores, la empresa creo la División de Investigaciones Industriales en febrero de 1929 para dirigir y ampliar el sistema de entrevistas, con el fin de realizarlas a todos los empleados (mas de 40,000) anualmente.
    Homans destaca que el programa revelo la existencia de una organización informal de los obreros, para protegerse de cualquier amenaza de la administración contra su bienestar.
    Algunas manifestaciones de esa organización informal son:
    • Producción controlada por estándares establecidos por los propios obreros, y que no eran sobrepasados por ninguno de ellos.
    • Penalizaciones que el grupo aplicaba a los obreros que excedían aquellos estándares, por considerarlos saboteadores.
    • Expresiones que dejaban ver la insatisfacción con respecto a los resultados del sistema de pagos de incentivos por producción.
    • Liderazgo informal de ciertos obreros que mantenían unidos a los grupos y aseguraban el respeto a las reglas de conducta.
    • Muestras de satisfacción e insatisfacción exageradas ante las actitudes de los superiores inmediatos por el comportamiento de los obreros.
    Los investigadores también notaron que, muchas veces, el obrero también pretendía ser leal a la empresa, esa lealtad dividida entre el grupo y la empresa podría ser motivo de conflicto. Para estudiar ese fenómeno, se desarrollo una cuata fase.

    CUARTA FASE DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE
    (SALA DE OBSERVACIÓN DEL MONTAJE DE TERMINALES)

    Se escogió un grupo experimental (9 operadores, 9 soldadores y 2 inspectores), todos de la sección de montaje de terminales para estaciones telefónicas. Pasaron a trabajar a una sala especial donde había un observador; fuera de esta una persona entrevistaba esporádicamente a aquellos obreros. Este experimento duro de noviembre de 1931 a mayo de 1932, y pretendía conocer las organizaciones informales de los obreros.
    El sistema de pagos se fundaba en la producción del grupo, existía un salario-hora y un salario mínimo horario para el caso de interrupciones en la producción. Los salarios solo podían ser elevados si aumentaba la producción total.
    El observador pudo constatar que los obreros de la sala utilizaban un conjunto de artimañas:
    • Cuando alcanzaban lo que ellos juzgaban era su producción normal, reducían su ritmo de trabajo.
    • Manipulaban el informe de producción, de manera que el exceso de un día se acreditaba a otro día en que hubiese déficit.
    • Solicitaban pago por exceso de producción.
    Se comprobó que esos trabajadores presentaban cierta uniformidad de sentimientos y solidaridad grupal, lo que se reflejo en los métodos que el grupo desarrollo para legitimar sus acciones: consideraba delator al miembro que perjudicase a algún compañero y presionaba a los más rápidos, a través de penalizaciones simbólicas, para “estabilizar” su producción. Esta cuarta fase permitió el estudio de las relaciones entre la organización informal de los empleados y la formal de la fábrica.
    El experimento de Hawthorne, fue suspendido en 1932 por razones externas, pero la influencia de sus resultados en la teoría administrativa fueron fundamentales para cuestionar los principios básicos de la teoría clásica, entonces dominante.

    CONCLUSIONES DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE

    Este experimento permitió delinear los principios básicos de la escuela de las relaciones humanas. Conclusiones:

    El nivel de producción depende de la integración social (segunda fase): El nivel de producción no esta determinado por la capacidad física o fisiológica del trabajador (teoría clásica), sino por las normas sociales y las expectativas que lo rodean. Su capacidad social establece su nivel de competencia y de eficiencia.

    El comportamiento social de los trabajadores (cuarta fase): El comportamiento del individuo se apoya por completo en el grupo. Los trabajadores no actúan ni reaccionan aisladamente como individuos. Los individuos no podían establecer por si mismos su cuota de producción, sino que debían dejar que la estableciera e impusiera el grupo. Ante cualquier transgresión de las normas grupales, el individuo recibía castigos sociales o morales de sus compañeros para que se ajustara a los estándares del grupo.

    Las recompensas y sanciones sociales (cuarta fase): Los obreros que producían muy por encima o muy por debajo de la norma socialmente determinada, perdían el afecto y el respeto de los compañeros. El comportamiento de los trabajadores esta condicionado por normas y estándares sociales.
    Para Taylor el hombre es motivado e incentivado por estímulos saláriales y económicos. Mayo y sus seguidores creían que la motivación económica era secundaria en la determinación del rendimiento del trabajador. Conforme a la teoría de las relaciones humanas, a las personas las motiva, principalmente, la necesidad de reconocimiento, aprobación social y participación en las actividades de los grupos sociales en que conviven. De allí surge el concepto de hombre social. Las recompensas y sanciones no económicas influyen en el comportamiento de los trabajadores y limitan el resultado de los planes de incentivo económico. Aunque esas recompensas sociales son simbólicas y no materiales, inciden de manera decisiva en la motivación y la felicidad del trabajador.

    Los grupos informales (cuarta fase): En Hawthorne los investigadores se concentraron en los aspectos informales de la organización. La empresa paso a ser una organización social compuesta por grupos sociales informales, cuya estructura no siempre coincide con la formal (con los propósitos y estructura definidos por la empresa). Los grupos informales definen sus reglas de comportamiento, sus recompensas y sanciones sociales, sus objetivos, su escala de valores sociales, sus creencias y expectativas, y cada participante los asimila e integra en sus actitudes y su comportamiento. La teoría de las relaciones humanas esbozó el concepto de organización informal: la organización se compone del conjunto de personas que se relacionan espontáneamente entre sí.

    Las relaciones humanas: En la organización los individuos participan en grupos sociales y se mantienen en constante interacción social. La teoría de las relaciones humanas entiende por relaciones humanas las acciones y actitudes resultantes de los contactos entre personas y grupos. Cada individuo es una personalidad diferenciada, e incide en el comportamiento y las actitudes de las personas con quienes mantiene contacto y a la vez recibe influencia de sus semejantes.

    La importancia del contenido del cargo: La forma más eficiente de división del trabajo no es la mayor especialización de éste. Mayo verificaron que la especialización extrema (definida por la teoría clásica) no garantiza mas eficiencia en la organización. Se evidencio que la naturaleza y el contenido del trabajo influyen en la moral del trabajador. Los trabajos simples y repetitivos tienden a volverse monótonos y mortificantes, lo cual afecta de manera negativa las actitudes del trabajador y reduce su eficiencia y satisfacción.

    El énfasis en los aspectos emocionales.

    EVALUACIÓN CRÍTICA DE LA TEORIA CLÁSICA

    1.Enfoque simplificado de la organización formal: todos los demás autores clásicos conciben la organización en términos lógicos, rígidos y formales, sin considerar su contenido psicológico y social con la debida importancia. Se restringe apenas a la organización formal, estableciendo esquemas lógicos preestablecidos, según los cuales toda la organización debe ser construida y a los cuales todos deben obedecer. En este sentido establece, como el administrador debe conducirse en todas las situaciones a través del proceso administrativo y cuales son los principios generales que deben seguir para obtener la máxima eficiencia.

    2.Ausencia del Trabajo experimental:los autores de la teoría clásica fundamentan sus conceptos en la observación, y sentido común. Su método era empírico y concreto, basado en la experiencia directa. Dejando de un lado la comprobación científica para las afirmaciones de las teorías.

    3.El extremo racionalismo en la concepción de la administración:los autores clásicos se preocupan demasiado por la presentación racional y lógica de sus proposiciones, sacrificando la claridad de sus ideas. El obstruccionismo y formalismo son criticados intensamente por llevar el análisis de la administración a la superficialidad y a la falta de realismo.

    4.Teoría de la máquina: los autores modernos denominan la teoría clásica como teoría de la máquina, por el hecho de establecer que en determinadas acciones y causas ocurrirán determinados efectos o consecuencias dentro de alguna correlación razonable.

    5.Enfoque incompleto de la organización:la teoría clásica solamente se preocupó por la organización formal, descuidando completamente la organización informal al no considerar el comportamiento humano dentro de la organización. La llamada teoría de la organización formal realmente no ignoraba los problemas humanos de la organización, sin embargo no consiguió dar un tratamiento sistemático a la interacción entre las personalidades y los grupos informales.

    BIBLIOGRAFIA


    PRINCIPIOS BÁSICOS DE HENRY FORD (1863 - 1947)

    PRINCIPIOS BÁSICOS DE FORD

    Henry Ford (1863-1947), el más conocido de todos los pioneros de la administración moderna, inicio su vida como simple mecánico y posteriormente llego a ser ingeniero jefe de una fábrica. Fundo en 1903, la Ford Motors Co., donde fabrico un modelo de automóvil a precios populares y estableció un plan de ventas y asistencia técnica de gran alcance que revoluciono la estrategia comercial de la época.

    En 1913 ya producía 800 automóviles por día. En 1914 repartió entre sus empleados una parte del control accionario de su empresa. Estableció el salario mínimo de 5 dólares por día y la jornada diaria de 8 horas de trabajo, cuando (en la mayoría de los paises europeos) la jornada diaria oscilaba entre 10 y 12 horas. En 1926 ya tenia 88 fabricas, 150000 personas y fabricaba 2000000 de automóviles al año.

    Utilizo un sistema de integración vertical y horizontal en que producía desde la materia prima inicial hasta el producto final, y estableció una cadena de distribución comercial a través de agencias propias.

    Tres aspectos dan el soporte al sistema:

    *la progresión del producto a trabes del proceso productivo es planear, ordenada y continua
    *el trabajo es entregado al trabajador en lugar de dejarle a aquel la iniciativa de buscarlo
    *las operaciones son analizadas en sus elementos constituyentes.

    Ford adopto tres principios básicos a saber:

  • Principio de intensificación: consiste en disminuir el tiempo de producción mediante el empleo inmediato de los equipos y de la materia prima y la rapida colocación del producto en el mercado.

  • Principio de economicidad: consiste en reducir al minimo el volumen de existencias de la materia prima en trasformacion. Asi consiguió que el tractor o automóvil fuesen pagados por la empresa antes de vencido el plazo de pago de la materia prima adquirida, asi como el pago de salarios.

  • Principio de productividad: consiste en aumentar la capacidad de producción del hombre en el mismo periodo (productividad), mediante la especialización y la línea de montaje. Asi el obrero puede ganar mas, en un mismo periodo, y el empresario puede lograr mayor producción.
  • PRINCIPIO DE EFICIENCIA DE EMERSON HARRINGTON (1853 - 1931)

    Principios de eficiencia de Emerson

    Buscó simplificar los métodos de estudios y de trabajo de su maestro (Taylor) , creyendo que aun perjudicando la perfección de la organización, sería más razonable realizar menores gastos en el análisis del trabajo. Fue el hombre que popularizó la administración científica y desarrolló los primeros trabajos sobre selección y entrenamiento de los empleados. Los principios de rendimiento pregonados por Emerson son:

    1.Trazar un plan objetivo y bien definido, de acuerdo con los ideales.
    2.Establecer el predominio del sentido común.
    3.Mantener orientación y supervisión competentes.
    4.Mantener disciplina.
    5.Mantener honestidad en los acuerdos, o sea, justicia social en el trabajo.
    6.Mantener registros precisos, inmediatos y adecuados.
    7.Fijar remuneración proporcional al trabajo.
    8.Fijar normas estandarizadas para las condiciones de trabajo.
    9.Fijar normas estandarizadas para el trabajo.
    10.Fijar normas estandarizadas para las operaciones.
    11.Establecer instrucciones precisas.
    12.Fijar incentivos eficientes al mayor rendimiento y a la eficiencia.



    LOS 14 PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN SEGÚN FAYOL

    1. División del Trabajo: Cuanto más se especialicen las personas, con mayor  eficiencia desempeñarán su oficio. Este principio se ve muy claro en la moderna línea de montaje.
     
    2. Autoridad: Los gerentes tienen que dar órdenes para que se hagan las cosas. Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre obtendrán obediencia, a menos que tengan también autoridad personal (Liderazgo).
     
    3. Disciplina: Los miembros de una organización tienen que respetar las reglas y convenios que gobiernan la empresa. Esto será el resultado de un buen liderazgo en todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales disposiciones para recompensar el rendimiento superior) y sanciones para las infracciones, aplicadas con justicia.
     
    4. Unidad de Dirección: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente que use un solo plan.
     
    5. Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operación particular solamente de una persona.
     
    6. Subordinación de interés individual al bien común: En cualquier empresa el interés de los empleados no debe tener prelación sobre los intereses de la organización como un todo.
     
    7. Remuneración: La compensación por el trabajo debe ser equitativa para los empleados como para los patronos.
     
    8. Centralización: Fayol creía que los gerentes deben conservar la responsabilidad final pero también necesitan dar a sus subalternos la autoridad suficiente para que puedan realizar adecuadamente su oficio. El problema consiste en encontrar el mejor grado de Centralización en cada caso.
     
    9. Jerarquía: La línea e autoridad en una organización representada hoy generalmente por cuadros y líneas y líneas de un organigrama pasa en orden de rangos desde la alta gerencia hasta los niveles más bajos de la empresa.
     
    10. Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o posición más adecuados para él.
     
    11. Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos.
     
    12. Estabilidad del Personal: Una alta tasa de rotación del personal no es conveniente para el eficiente funcionamiento de una organización.
     
    13. Iniciativa: Debe darse a los subalternos la libertad para concebir y llevar a cabo sus planes, aun cuando a veces se cometan errores.
     
    14. Espíritu de Grupo: Promover el espíritu de equipo dará a la organización un sentido de unidad. Recomendaba por ejemplo el empleo de comunicación verbal en lugar de la comunicación formal por escrito, siempre que fuera posible.
     
    Apuntes enviados por:
    Rubén Darío González
    República Dominicana

    ORGANIZACIÓN RACIONAL DEL TRABAJO

    ENFOQUE CLASICO DE LA ADMINISTRACIÓN

    El fenómeno social que provoca el inicio y desarrollo de la administración moderna se llama revolución industrial.  A raiz de este fenómeno social surgieron varios problemas derivados de la falta de experiencia en la administración, pues todo se administraba empiricamente debido a los dos siguientes factores:
    • El crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas, ya que el descubrimiento a las máquinas aumentaba la producción y los productos se vendian muy rápido ya que los mercados estaban virgenes.
    • Mayor eficiencia y productividad.
    El crecimiento acelerado de las máquinas incrementó los indices de estos dos factores ya que se producia más cantidad con menos recursos y el  mercantilismo, previo a la revolución industrial generó flujos de inversión en tecnología, lo cual presentó un salto tecnológico muy grande para la época.

    En relación con lo anterior surgieron dos personajes muy iimportantes para la administración, que son: el norteamericano Frederick Winslow Taylor y el francés Henry Fayol, que aplicaron el método científico convirtiendo la dministración que antes se tomaba como un arte ( por la experiencia), en una ciencia.

    Taylor coprobó que en todos los oficios, los obreros aprendian la manera de ejecutar sus tares observando a sus compañeros vecinos. Noto que eso originaba diferentes métodos y maneras de hacer una tarea en un mismo oficio y una gran variedad de instrumentos y herramientas diferentes en cada operación. Puesto que entre estos métodos siempre hay uno más rápido y un instrumento más adecuado que los demás. El observo cinentificamente aplicando el método científico.

    Ese intento de sustituir métodos empíricos y rudimentarios por métodos científicos en todos los oficios recibió el nombre de organización racional del trabajo.

    ORGANIZACIÓN RACIONAL DEL TRABAJO
    Taylor comprobó que, en todos los oficios, los obreros aprendían la manera de ejecutar sus tareas observando a sus compañeros vecinos. Noto que eso originaba diferentes maneras y métodos de hacer una misma tarea en cada oficio, y una gran variedad de instrumentos y herramientas diferentes en cada operación. Puesto que entre los diferentes métodos e instrumentos utilizados en cada trabajo hay siempre un método más rápido y un instrumento más adecuado que lo demás. Ese intento de sustituir métodos empíricos y rudimentarios por métodos científicos en todos los oficios recibió el nombre de Organización Racional de Trabajo. Para Taylor, el obrero no tiene capacidad ni formación ni medios para analizar científicamente su trabajo y determinar racional mente cual es el metido o proceso más eficiente.
    Los principales aspectos de la Organización Racional del Trabajo:
    1. Análisis del trabajo y estudio de tiempo y movimiento
    2. Estudio d la fatiga humana.
    3) Dimisión del trabajo y especilazaciòn del obrero.
    4) Diseño de cargos y tareas.
    Incentivos salariales y premios por producción.
    1. Concepto de Homo Economicus.
    2. Condiciones ambientales de trabajo como iluminación, comodidad y otros.
    3. Racionalidad de trabajo
    4. Estandarización de métodos y de maquinas.
    5. Supervisión funcional.
    ANÁLISIS DEL TRABAJO Y ESTUDIO DEL TIEMPO Y MOVIMIENTOS.

    Para Taylor y sus seguidores, el instrumento básico para racionalizar el trabajo de los obreros era el estudio de tiempos y movimiento(motion-time study). Partiendo de esta premisa, comprobó que el trabajo puede efectuarse mejor y mas económicamente mediante el análisis del trabajo, esto es, de la división de todos los movimientos necesarios para la ejecución de las diversas operaciones de una tarea.
    • Eliminar los movimientos inútiles para sustituirlo por otro mas eficaces.
    • Volver mas racional la selección y el entrenamiento del personal.
    • Mejorar la eficiencia del obrero y, en consecuencia, el rendimiento de la producción.
    • Distribuir uniformemente el trabajo para que no haya periodos en que este falte o sea excesivo.
    • Tener una base informe para fijar salarios equitativos y para conceder los premios por aumento de la producción.
    Los objetivos del estudios de tiempo y movimiento eran los siguientes:
    • Eliminación de todo desperdicio e esfuerzo humano.
    • Adaptación de los obreros a la propia tarea.
    • Entrenamiento de los obreros para que ejecuten mejor su trabajo.
    • Mayor especialización de las actividades
    • Establecimiento de norma bien detallada para ejecutar al trabajo
    ESTUDIO DE LA FATIGA HUMANA
    Para Gilbreth, el estudio de los movimientos tiene una triple finalidad: evitar los movimientos inútiles en la ejecución de una tarea; ejecutor con la mayor economía posible desde el punto de vista fisiológico – los movimientos útiles; dar a los movimientos seleccionados una secuencia apropiada.
    El estudio de los movimientos se basa en la anatomía de la fisiología humana.
    En resumen se considera que la fatiga reduce la eficiencia. Para disminuir la fatiga Gilbreth Propuso algunos principios de economía de movimientos que puede clasificarse en tres grupos:
    1. Relativo al uso de cuerpo humano
    2. Relativo a la distribución físicas del sitio de trabajo
    3. R elativo al desempeño de las herramientas y del equipo.
    DIVISIÓN DE TRABAJO Y ESPECIALIZACIÓN DEL OBRERO
    El análisis del trabajo y el estudio del tiempo y movimiento crearon condiciones para la total reestructuración de las operaciones empresariales, eliminando los movimientos innecesarios y economizando energía y tiempo.
    DISEÑO DE CARGO Y TAREAS
    El primer intento de definir y establecer racionalmente los cargos y tareas desempeños por las personas se dio con la administración científica.
    Tarea: es toda actividad ejecutada por alguien en desarrollo de su trabajo dentro de la organización. La tarea constituye la menor unidad posible dentro de la división dejo una organización.
    Cargo: Es el conjunto de tareas ejecutadas de manera cíclica o repetitiva. Cada tiene uno o mas ocupantes (personas) que ejecutan determinadas tareas especifica un cargo es muy sencillo y elemental.
    Diseñar un cargo: Es especificar su contenido (tarea). El diseño de cargo es el mediante el cual estos se crean, se proyectan y se combinan con otros cargos ejecución de tareas mayores.
    INCENTIVOS SALARIALES Y PREMIOS POR PRODUCCIÓN
    Para logar la colaboración del obrero, Taylor y sus seguidores desarrollaron los planes incentivos salariales y de premios por producción.
    La idea fundamental era que la remuneración basada en el tiempo por ejemplo: (empleados pagados por mes, por día o por hora) no estimulaba a trabajar mas.
    CONCEPTO DE HOMO ECONOMICUS
    Este hombre económico según el cual, se cree que toda persona esta motivada a la recompensa salariales, económicas y materiales. En otras palabras.
    El hombre económico no se limitaba a ver al hombre como alguien que se emplea por dinero que, peor aun, veía al obrero de la época como un individuo limitado y mezquino.
    CONDICIONES DE TRABAJO
    Las condiciones de trabajo que mas preocuparon a los ingenieros de la administración científica
    • Adecuación de instrumentos y herramientas de trabajo y de equipos de producción para minimizar el esfuerzo del obrero y la perdida de tiempo de la tarea.
    • Distribución física de las maquinas y equipos para racionalizar el flujo de la producción.
    • Mejoramiento del ambiente físico del trabajo, de manera que el ruido, la falta de ventilación, iluminación, y comedida general en el trabajo no reduzca la eficiencia del trabajo.
    • Diseño de instrumento y equipos especiales para cargos específicos como transportadores clasificadores contadores y otros elementos para reducir movimientos innecesarios .
     RACIONALIDAD DEL TRABAJO
    La teoría de Taylor se vio enriquecida por otros aportes de sus contemporáneos: Henry Lawrence Grantt (1861-1919) ingeniero estadounidense que trabajo bajo la supervisión de Taylor. Estableció la primera oficina de racionalizacion aplicad, desarrollo sus trabajos independientemente de Taylor y aplico los principios de la administración científica.
    ESTANDARIZACIÓN
    La organización racional del trabajo no solo se preocupo por el analice del trabajo, el estudio del tiempos y movimiento la fatiga del obrero la división del trabajo la especialización del obrero y los planes del incentivos salariales, sino fue el mas allá y empezó a preocuparse además por la estandarización de los métodos y procesos de trabajo y estandarización de los métodos y proceso de trabajo y la estandarización de equipos.
    Una estanda es una unidad de medidas adoptada y aceptada comúnmente como criterios de referencia para la evaluación. La estandarización es la aplicación de patrones en una organización o sociedad para obtener uniformidad y reducir costo.
    LA SUPERVISIÓN FUNCIONAL
    La administración funcional consiste en dividir el trabajo de manera que cada hombre, desde el asistente hasta el superintendente, tenga que ejecutar la menor variedad posible de funciones siempre que sea posible, el trabajo de cada ampliado deberá delimitarse a la ejecución de una única función.
    PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICAS DE TAYLOR
    Según Taylor, la gerencia adquirió nuevas atribuciones y responsabilidades descrita por cuatro principios
    1º principios de planeación: sustituir en el trabajo el criterio individual del obrero, la improvisación y la actuación empírico- práctica por los métodos basados en los procedimiento científico.
    2º principio de preparación: seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes, prepararlos y entrenarlos para producir más y mejor, en concordancia con el método planeado, así mismo preparar las maquinas y equipos de producción.
    3º principios de control: controlar el trabajo para cerciorarse de que está ejecutándose de acuerdo con las normas establecidas según el plan previsto. La gerencia debe cooperar con los empelados para que la ejecución sea la mejor posible.
    4º principio de ejecución: distribuir diferencialmente las atribuciones y las responsabilidades para que la ejecución del trabajo sea disciplinada.
    CONCLUSIONES
    Después de realizar este informe, que es de suma importancia para el conocimiento de la administración, que el interés principal de Taylor era la de acrecentar la productividad mediante una mayor eficacia en la producción y un pago mejor para los trabajadores mediante la aplicación del método científico. Sus principios recalcaban el uso de la ciencia, la creación de armonía y cooperación de grupo, el logro de la producción máxima y el desarrollo de los trabajadores.
    Se limito solo en la empresa industrial y a los talleres de producción la única motivación que consiguiera es el salario, excluyendo vocación compañerismo, etc.
    Los principios fundamentales que según Taylor, sustentaba el enfoque científico de la administración.
    Algunas de las técnicas de Taylor y sus seguidores desarrollaron para llevar a la practica su filosofía y principios tenían ciertos aspectos mecanitas.
    BIBLIOGRAFÍA
    Agustín R. Ponce: Administración de Empresas. Editorial: Limusa Noriega.
    Hapold Roonts – Heinz Weihrict. Administración. Editorial: novena edicion.
    BERRIOS DAVIS



    PRINCIPIOS DE RENE DESCARTES

    El mayor exponente de la época fue René Descartes  (1596-1650), filósofo, matemático y físico francés, considerado el fundador de la filosofía moderna. Fue el creador de las famosas coordenadas cartesianas y le dio un impulso muy valioso a las matemáticas y a la geometría de la época. En filosofía se hizo celebre por su libro El discurso del método, donde describe los principales conceptos de su método filosófico, hoy denominado método cartesiano, cuyos principios son:

    1.     principio de la duda metódica o de la certeza: consiste en no aceptar como verdadera cosa alguna, mientras no se sepa con certeza –o sea clara y nítidamente- aquello que es realmente verdadero. Con esta duda metódica se evita el prejuicio y la superficialidad, aceptándose sólo como cierto aquello que sea evidente.
    2.     principio del análisis por descomposición: Consiste en dividir y descomponer cada dificultad o problema en tantas partes como sea posible y necesario para su mejor adecuación y solución y resolverlas cada una independientemente.
    3.     principio de la síntesis por composición: se fundamenta en el hecho de conducir ordenadamente nuestros pensamientos y nuestro raciocinio, comenzando por los objetivos y asuntos más fáciles y simples de conocer, para encaminarnos gradualmente a los más difíciles.
    4.     principio de la enumeración (revisión general) o de la verificación: consiste en hacer, en todo, recuentos, verificaciones y revisiones tan generales, de manera que nos quede la seguridad de que nada se ha omitido o dejado de lado.



    DIVISIÓN DEL TRABAJO

    La división del trabajo en términos generales trata de la especialización y cooperación de las fuerzas laborales en tareas y roles, con el objetivo de mejorar la eficiencia.
    La División del trabajo y tipos: Cuando un trabajador realiza las distintas tareas necesarias para fabricar un producto, el rendimiento es lento, por ello hay que repartir las tareas.
    1. División industrial: Se trata de la división de tareas dentro de una misma industria o empresa.
    2. División vertical: Un conjunto de trabajos realizados antes por una persona o actualmente de lugar a distintas profesiones.
    3. División colateral: Es la división por la cual se separan distintas profesiones.
    Ventajas

    • Ahorro de capital: cada obrero no tiene que disponer de todas las herramientas que necesitaría para las distintas funciones.
    • Ahorro de tiempo:ya que el operario no tiene que cambiar constantemente de herramienta.
    • Los trabajos a realizar por cada operario son más sencillos, con lo que el error disminuye. Simplicidad de las funciones a realizar.
    • Invención de máquinas.
    Desventajas

    La división del trabajo puede concluir en la pérdida de interés en el mismo, dedicando la vida a producir. También, al reducirse el campo en el que el trabajador se desempeña, se simplifica el trabajo, por lo tanto, los viejos trabajadores que ocupaban ese puesto, pueden ser fácilmente reemplazados por aprendices, que de hecho es lo que ha sucedido.

    miércoles, 17 de noviembre de 2010

    INFLUENCIA DE LOS FILOSOFOS

    Desde la antiguedad la administración recibió gran influencia de la filosofía. Los escritores Koont's y O'Donnel se refieren a filósofo griego Sócrates quien en su discusión con Nicómaco expone su punto de vista acerca de la administración, con una habilidad personal, separada del conocimiento técnico y de la experiencia.

    HISTORIA DE LA ADMINISTRACIÓN

    En toda su larga historia y hasta inicios del siglo XX la administración se desarrollo muy lentamente, solo a partir de este siglo observamos un desarrollo notable.  En la actualidad la mayor parte de las obligaciones sociales es encargada a las organizaciones.

    A fines del siglo pasado la sociedad funcionaba de una forma muy diferente. Hace 80 años la organizaciones eran pocas y pequeñas, predominaban los pequeños talleres, los artesanos independientes, las pequeñas escuelas, los profesionales independientes, los pequeños almacenes.

    A pesar de que en la historia de la humanidad siempre existió el trabajo, la historia de las organizaciones y su administración es un capítulo que comenzó recientemente.

    martes, 16 de noviembre de 2010

    FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION

    Es importante conocer las bases de las cuales parte la administración actual, como ha sido su evolución con el transcurso de los años y como las nuevas tecnologías inciden en su desarrollo.

    Los datos que se publican en este blog, son recopilados de páginas de Internet, libros y documentos de administración, vídeos e información suministrada por el docente Alberto Pinto Villamizar, el cual nos motivo a crear un blog, donde se expone lo visto en el  II semestre académico del año 2010.